亞馬遜網路書店屢創新高

九六年的銷售淨額為一千五百七十萬美元，九七年跳到一億四千七百八十萬元，整整成長了百分之八百三十八。九八年第二季為一億一千六百萬美元，相較於去年同期則成長了三倍多。以九八年第二季來看，顧客再次購買率幾佔六成五，可見亞馬遜網路書店在維繫顧客忠誠度以及鼓勵再次購買方面---重要的獲利來源---執行地相當成功。 

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截至九八年終累計虧損達六千四百萬美元，然而有鑒於品牌是網路成功的關鍵，為了快速擴充市場與搶攻市場占有率，該公司仍然投資大量的經費在廣告與行銷上。而儘管亞馬遜虧損連連，但是股東、顧客以及整個產業對它仍持續看好，九八年中該公司市值達五十九億美元，相當於營業額的十倍。

之後亞馬遜的股價在股市中更是屢創新高。當一個線上公司吸引了一百萬以上的訪客人數---包括重複回站者，這即是該公司重要的資產（如今亞馬遜網路書店的顧客超過一千六百萬人）。單靠口耳相傳，就會吸引無數的事業夥伴、廣告商，以及更多的顧客上門。儘管大多數的競爭者（如邦諾書店）都已開始推展廣告業務，而亞馬遜也足以藉此快速增加收益，但是到九八年中為止Amazon網站仍未受理廣告。

在圖書市場一炮而紅之後，貝佐斯進一步擅用品牌擴張，希望提供三百一十萬名（仍持續成長）顧客一站購足的消費環境。於是九八年亞馬遜開始跨足其他相關零售產業，特別是音樂。當時的線上音樂零售龍頭CDNow、N2K，對於亞馬遜網路書店能否以同樣模式進軍音樂市場均大表懷疑。

然而就過去實體商店的經營而言，音樂與圖書其實是相得益彰---由「博得書與音樂復合店」（Borders Book and Music）的成功可見一斑。目前的圖書通路商尚無法快速處理一、兩本書少量的訂單，因為他們的運作系統與流程是專為服務書店而設計的，通常只受理一次數百本以上的訂單。除非通路商得以符合成本效益的方式，服務大量零星的顧客，否則短期內，亞馬遜勢必得繼續投資更多更大的倉儲。

「讓顧客擁有愉快的消費經驗與感受」可說是最難達成的。事實上，他與另一個關鍵因素「改善流程」息息相關。也就是說除非你以成功的改善了所有顧客往來的流程，否則很難讓顧客擁有愉快的消費經驗；而在進行流程改造之前，又應先對顧客的消費經驗全盤了解。亞馬遜網路書店以顧客個人資料作為企業應用系統的核心，其顧客可上網自行建立、更新他們的基本資料。

對亞馬遜而言顧客基本資料既是各個交易過程的起點，同時也是內部運作的基本機制。當愈來愈多的交易行為產生時，企業必須持續檢視顧客的個人資料，再決定下一步採取的行動。

除了重視最終顧客的消費經驗，亞馬遜網路書店也設法改善與事業夥伴間的往來流程。讓出版商輕鬆地就能在網站上促銷書籍（即使新書未上市），每週並定期提供銷售報表，此外還提供簡便的加盟方法與連結方法，讓各網站加入他們的合作聯盟計劃。從顧客的角度來看，改善企業與事業夥伴往來的流程，其實是項雙贏的做法。顧客無論是向亞馬遜直接購書，或是透過事業夥伴網站，都可以享受到相同品質的服務－－他們就好像是一體的！ 

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